联想1+1模式的优缺点,联想1+1模式成功的原因

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导读

联想1+1模式是中国家用及办公电脑市场的一个标志性模式，它由联想集团在2007年推出，在内部管理和市场拓展上都产生了深远影响。这并不是一个确切物理形态的零售模式，而是从销售模式扩展到渠道管理、再发展为企业运营策略的一系列创新尝试。

定义和背景上看，联想的1+1模式最初指的是“一套核心产品+组合延伸产品”，例如在销售台式电脑同时捆绑销售音箱、摄像头、U盘等配件，目标是通过组合销售提升单次交易额和整体利润。在网络渠道方面，“1+1”则体现为“一个联想品牌产品+一个非联想品牌产品”的销售策略。联想深度分销其自有品牌(Think系列)的同时，联合惠普、戴尔等国际品牌以及长城、方正等国内厂商的产品销售给渠道商，双方共同承担市场费用，分享销售利润。这一模式起源于联想需要快速提升市场份额和渠道覆盖，特别是面对日益成熟的计算机市场及日益激烈的同行业价格战，传统聚焦于自有品牌的直销和分销方式利润空间受到挤压。而当时的中国市场，特别是二三线城市及县乡市场，亟需一个更充分、更有效的开发和覆盖。

从门店营销角度来看，联想后期推广的“格子间”、“生活馆”等概念的专卖店模式也常与“1+1”联系在一起，强调把电脑作为生活场景一部分进行销售，提供例如家庭娱乐、办公于一体的解决方案，配置如显示器、键盘鼠标和常用软件，这种模式提升了消费者购买的便捷性和体验。

其运作的核心是强调渠道的协同，通过与竞争对手的合作来强化自己的市场地位。这背后的动机在于：

对消费者而言，优缺点：这种模式提供了更为多元化的选择，消费者可以在同一家销售点根据自己的需要组合不同品牌的产品，决策更为方便。并且通过一机带多件的服务，可以降低单独购置配件的成本，提升用户体验。

经销商方面的优缺点：给渠道商带来了实实在在的利润增长点和市场资源倾斜。通过与同一渠道上主要竞争对手"分利"，提升了渠道的整体活跃度和覆盖意愿，特别是在下沉市场，这种利益分享方式鼓励渠道积极铺货，销售随之提升。

对联想而言，从销售模式看，优点：将单一产品销售转化为多产品捆绑销售，增加了客单价和附加价值，提高了边际利润。同时，带动了渠道销量，这也是主品牌Think系列销量增加的关键节点之一。从渠道模式看，优点：规避了单打独斗的风险，尤其是面对硬件利润微薄的状况，合作共享渠道资源和成本，快速将产品铺入市场角落。联想通过这种渠道策略，尤其是在国产品牌普遍陷入低价格、高促销困局的时期，成功加速了渠道下沉，深度挖掘了中国庞杂的县乡市场潜力，整个2008-2010年是1+1模式贡献巨大红利的时期。

这也是1+1成功的主要原因。模式打破了行业固有的"零和游戏"思维，用"组合拳"和"利益共享"机制打开了下沉市场活力。将营销、渠道、价格和利益分配协同创新，结合当时国内消费电子市场的火爆，抓住了渠道下沉的历史机遇，爆发出巨大的销售增量。

但随着市场发展和竞争格局变化，其弊端也日显：

优缺点分析中的劣势主要体现在以下几方面：

1， 从经销商角度看：随着经济周期变化和市场竞争加剧，这种"分利"带来的"超额利益"吸引力可能下降。同时，此模式往往依赖短期内大量进货，可能导致渠道库存增加，资金压力加大。合作带来的冲突和复杂性也逐渐显现，较大规模的市场份额争夺下面临着渠道管理失控的危险。

2， 内部管理层面：1+1模式对于决策速度和整合能力提出了极高要求。在初期，该模式确实创造了巨大价值，但在后期，随着业务扩大、模式调整，如何维护好与众多（通常是数百个）经销商的合作关系，如何保证渠道不越界，如何准确评估、计算、支付额外费用等都成为管理难题。据观察，到了2014-2015年的时点，许多一线或区域经销商已经开始抱怨"返点占比太低，难以有效拉动销量"，且联想自己的产品也难以从中获益良多，反馈是"搭便车"的节丧感，这一模式逐渐暴露出不可持续的问题。

3， 对消费者的影响：过多的产品捆绑可能造成选择困难，也易滋长"钓鱼"般的销售体验，如果服务不匹配，会影响品牌印象。

联想1+1模式并未完全流产，但经历了拆解和转型。它并非戴尔那种激进的直销模式，戴尔以消费者和企业定制化直销为核心，强调高配合度服务和价值点，直接面对客户。而联想的1+1是典型的基于平台的渠道策略，是间接渠道（授权零售、分销）的有力支撑系统，它在整个供应链中地位不同，玩法迥异。如果我们将1+1追溯到起源的销售组合思想，现在仍以一种或另一种方式存在。这就是为什么许多评论称之为“淡化品牌、超越产品”的模式。它成功的部分原因是将核心产品（如ThinkPad、IdeaCentre）的成功与配套产品的增长绑定，构建了生态系统。

中国电脑市场的整体格局也从起初的国产品牌、低价竞争，逐渐演变为国际化品牌与本地品牌的正面交锋，预装软件、定制化服务、电商冲击、硬件创新周期的缩短等都是重要变数。1+1模式最大的影响之一就是深刻推动了中国IT产业的渠道社会化、下沉化进程，使得外资品牌在数量庞大而碎片化的二三线市场得以覆盖。它也促进了利基市场策略的采用，让品牌商更注重视客户场景、生命周期管理和增值服务能力。

总而言之，联想1+1模式是一个集销售技巧、渠道策略和价值链整合于一体的复杂商业创新。它在特定历史阶段为中国PC市场带来了增长活力，极大地强化了渠道下沉的力量，是中国IT企业特别是联想应对本土化挑战的重要战略武器。然而，模式也有其边界和寿命，随着环境变化、核心卖点迁移和用户意图的改变，它经历了反思和转型。比较稳妥的说法是，1+1模式作为联想当年崛起的“利器”，其精神和创新点仍值得探讨和研究，但其过强的返利策略和复杂利益结构在竞争环境变化时期，确实正在动摇它的根基。